經典文章_高登項目管理—企業項目管理綜合能力建設服務提供商_PPP項目管理,EPC項目管理,研發訂單項目管理,項目管理,國際項目經理資格認證

推行“大運營聯動履約管控”機制

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信任、利益、共贏：破除設計施工聯合體“聯而不合”的三大利器

2019年12月底，住建部、發改委聯合發布了《房屋建筑和市政基礎設施項目工程總承包管理辦法》（以下簡稱“辦法”），其中明確了對工程總承包單位雙資質的要求，這一要求正式宣告建筑業大規模的設計施工聯合體模式時代的到來！

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國有建筑施工企業管理人員流失原因及對策淺析

實踐表明，擁有優良人才團隊的建筑施工企業，競爭力較強。人才的流動可以促進企業不斷更新發展思想觀念，可以讓企業緊跟時代潮流，在行業競爭中站穩腳跟。由于一些建筑施工企業管理不當、制度不完善等問題，經常會出現人才流失的情況，關鍵的技術人員和管理人員的流失不僅會給企業帶來管理難題，還會為企業帶來聲譽問題，例如客戶口碑、員工士氣等，嚴重影響企業的運營業績，不利于企業的長遠發展和壯大。因此，處理好人才流動，減少人才流失帶來的損失、不利影響等問題，是目前企業要認真思考并處理的。

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“一體三維六位”做好EPC項目設計創效管理

EPC業務進入快速發展軌道，行業頭部企業已經開始在做大的基礎上，深入研究如何做強、做精。對EPC項目而言，要體現EPC模式的價值，設計創效是核心。如何識別、定義、管理、落實設計創效成為做強做精EPC項目管理的重要落腳點。筆者整理中建X局EPC項目設計創效管理先進經驗，供各位參考借鑒。

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五步走提升建筑企業集團化管控效率

筆者結合多年建筑企業咨詢經驗，研究大型建筑企業集團化管控模式，總結出以下五步法提升建筑企業集團化管控效率的方法，供各位從業者借鑒。

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“3153”告訴你：工程公司人才盤點分析很好做！

人才盤點是組織能力建設的一項重要工作。在勞動力密集型的工程公司里，必須做好人才盤點，進而清楚定位各部門各崗位的人才需求和匹配度，這樣才能精準做好人力資源規劃和編制，對于人才梯隊培養才有方向，人才盤點的最終目的是塑造公司在某個方面的核心競爭力，為達到這一目標，對當前公司的運行效率，人才的數量和質量進行盤點，提前對公司發展，關鍵崗位的招聘，關鍵崗位的繼任計劃，以及關鍵人才的發展和保留做出決策。因此，人才盤點具有很強的戰略意義，也是戰略性人力資源管理工作的核心內容。

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探“杭州亞運會棒（壘）球體育文化中心”項目

亞運會是亞洲規模最大的綜合性運動會，每四年舉辦一屆。2023年9月23日，杭州第19屆亞運會終于拉開了帷幕，開幕式上有太多讓人震撼、給人啟示的瞬間。好的體育賽事離不開好的體育場館，本次亞運會共會使用57個比賽場館，在這57個比賽場館中，其中有新建場館12個、改造場館27個、續建場館9個、臨建場館9個。涉及到杭州、寧波、紹興、溫州、湖州等各大城市。今天需要向大家介紹的是本次56個比賽場館中小編最喜歡的一個場館項目：杭州亞運會棒（壘）球體育文化中心項目。

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EPC模式下項目成本管理關鍵流程有哪些？如何應用？

1 引言根據住建部公布的2019年全國工程勘察設計統計公報，工程勘察設計企業EPC新簽合同額46071.3億元，其中，房屋建筑EPC新簽合同額19538.2億元?？梢?， EPC模式已經成為國內主要工程建設模式之一。 EPC模式與傳統施工總包模式在項目成本管理方面存在顯著的不同：一方面，前者風險更高，但另一方面，利潤產生的鏈條更長，渠道也更多。因此，EPC模式下的項目成本管理，相對施工總承包模式下的項目成本管理而言，作用更加重要，但管理也相應地更加復雜，需要相關的市場主體在全建設周期內對項目成本管理鏈進行周密規劃和統籌。由于國內傳統建設模式中設計與施工彼此分離，無論是設計院還是施工單位對EPC的全過程成本管理都存在經驗不足的問題。筆者結合實際工作經驗，基于設計單位視角，梳理出當前EPC模式下項目成本管理關鍵流程，并分析流程的應用，以期為國內相關同業提供參考。 2 EPC模式下的項目成本管理流程 EPC作為一種工程建造模式，雖然其可追溯的歷史很長，但在18世紀的工業革命時期，由于工程中設計和施工的分工而幾乎退出了歷史舞臺。在美國，自20世紀80年代以來，私人投資的商業類項目，建設單位（業主）總是力求將一些正常情況下本屬于業主的風險轉嫁給承包商，以盡可能減少項目實施的費用和和價格風險，這樣，EPC模式得以出現。由此可見，EPC模式最突出的特點，就是鎖定工期和價格風險，而對價格風險的管理就是項目成本管理的內容。項目成本管理關乎EPC模式的成敗，具體項目須建立起合理的項目成本管理流程，對項目全過程的成本管理工作加以指導，最終為項目增值。 2.1 EPC模式下項目成本管理流程 2.1.1 EPC項目成本管理的內涵 EPC項目的成本是指為執行項目而發生的資源的價格，包括合同范圍內設計、采購以及施工各方面、各階段的資源的價格。 EPC項目的成本管理是指通過對項目成本進行規劃、概算、預算、管理和控制，使項目在批準的成本目標內完成。一方面需要考慮項目的各類決策對項目成本的影響，一方面重點關注完成項目所需資源的成本，并在不同的時間用不同的方法測算項目成本。 2.1.2 EPC項目成本管理的特點? EPC模式最大的特點是總承包單位承擔了項目大部分的費用和工期風險，在這種情況下，項目成本管理顯得格外重要，不僅縱向要貫穿項目始終，還要橫向兼顧項目的各個方面，項目成本管理的復雜性顯著增加，項目成本管理的成本要素廣度顯著增加，項目成本管理的深度和難度都大大增加。而EPC模式下項目成本管理的核心任務就是在健全的項目成本管理責任制下，在約定的工期目標、質量目標下，以合理的成本建成工程項目。為了實現項目成本管理的這個核心任務，必須提高EPC項目成本管理水平，加強項目經濟核算，降成本而增效益。 EPC模式下，項目成本管理工作必須整合設計、采購、施工各過程，建立EPC項目成本管理的具體流程，以保障項目成本管理的有序開展，實現項目收益最大化。 2.1.3 EPC各階段成本管理的內容（1）設計階段設計階段對工程項目的成本起決定性的作用，EPC項目的成本管理始于設計階段，設計階段是成本管理的重中之重。而設計階段的成本管理不像施工階段，是對實際發生的資源成本的管理，更多是紙上談兵，是在圖紙上模擬出實際資源成本，進而進行預先控制。在設計階段的成本管理重點工作主要包括： 1）在初步設計階段，對設計各專業進行方案的經濟技術論證，包括對建筑局部方案、結構方案、機電方案都進行專項經濟技術論證，在保證技術可靠的前提下，做到經濟合理節約，同時為后續的采購工作與施工工作帶來便利。 2）在設計階段開展限額設計管理，要求概算嚴格控制在批復的估算限額內，施工圖預算（或編制的清單控制價）嚴格控制在概算的建安費限額內。限額設計管理是一種試錯型成本管理辦法，循環進行，在滿足成本管理目標后進行深化設計工作或下一級段設計工作。（2）采購階段 EPC項目，一方面，采購階段大多與設計階段和施工階段進行搭接，以縮短工期，另一方面，采購階段材料設備的支出占工程的總支出比重比較大，是成本管理中出效益的關鍵點。在采購階段，成本管理的重要工作內容包括：實行采購成本目標管理制度，對費用占比達到一定比例的材料設備，按項目總體成本目標的要求建立分項控制目標，以使采購工作成本支出控制在成本目標內。 2）通過招標或比選確定供應商。一般EPC項目的采購工作都要滿足總承包單位上級單位合格供應商名錄的要求，在這種情況下，仍然要堅持進行招標至少是比選的方式確定供應商，以保證采購價格是合理低價。 3）讓專業設計人員參與材料設備技術要求的編制以及重要談判、評標活動，以便從設計角度控制材料設備質量，更重要的是讓設計逐漸熟悉所設計的各類材料設備選型對應的大致價格，為限額設計管理做準備。（3）施工階段 EPC項目的施工階段是成本最密集發生的階段，需要關注的更多是組織和細節，其中成本管理重點工作包括： 1）施工前編制成本目標，建立成本管理的基準。施工管理全員熟知成本目標，達成共識，共同努力完成。 2）重點關注施工分包商選擇，進行招標或比選，達到合理低價，同時具有較強的技術預見性，盡量避免其對EPC單位的索賠。 3）EPC模式下一般不存在向建設單位（甲方）提出變更的問題，施工時的變更管理主要是內部變更管理，主要是管理因為圖紙問題以及施工指令問題導致的施工分包的變更索賠。這要求一方面須做好前期技術工作，同時也要做好施工時的即時管理。 4）對于發生的對建設單位（甲方）的變更索賠事件，留存一切可能會成為證據的資料，并及時進行索賠申報。 2.1.4 EPC各階段成本管理的主要流程（1）EPC成本管理的組織 EPC成本管理組織要能充分體現和能實現成本管理的重要性、持續性和全面性，在這樣一種前提下，成本管理部門其層級要能從橫向和縱向來進行成本管理，為此可建立成本總控部，具體如圖1所示。（2）EPC成本管理的主要原則 EPC項目成本管理重點是工程中使用的人力、物力、財力，目標是增加項目效益，在成本管理的過程中，應重點關注幾個原則： 1）目標管理目標管理是項目管理活動的基本方法，主要內容是目標管理的計劃、實施、檢查、處理循環，即PDCA循環。 2）節約原則節約是成本控制的基本原則。節約的重點是積極提高資源使用效率，而不只是消極地限制。在項目的實施要著眼于成本的事前控制和反饋控制環節，采取合理優化的實施方案，通過科學管理達到成本節約的目的。 3）動態管理原則成本管理是在不斷變化的環境下進行的工作，就是根據計劃，定期收集成本資料，將實際值與目標值進行比較，找出產生偏差的具體原因，并采取相應的措施。（3）EPC成本管理的主要流程 EPC成本管理流程涵蓋了EPC合同范圍內的所有階段，本文就主要階段進行分別論述，包括設計階段、采購階段以及施工階段，在實踐過程中，設計階段、采購階段與施工階段是以無法全面詳述的方式相互交疊和相互作用的。 1）設計階段設計階段的成本管理核心是隨著設計的深入，逐步進行成本測算，包括方案階段的估算，初步設計階段的概算，以及施工圖階段的施工圖預算。在方案階段，根據各專業設計方案的成果，由成本總控部編制估算，然后根據合同限額，提出分項估算分析，與各設計專業進行會商，確定需要修改設計方案的專業，重點關注機電專業和室內專業。然后根據設計修改后的方案再次進行分項估算，提出意見，直至設計方案的估算達到合同要求的限額后開展初步設計工作。在初步設計階段和施工圖設計階段，流程基本上與方案階段相同，只是初步設計階段是通過編制初步設計概算來控制預計成本，在施工圖階段通過編制施工圖預算來控制預計成本。 2）采購階段 EPC項目為了壓縮工期，采購階段往往在初步設計階段就已經開始，這個時候主要設備的技術選型表已經完成，但還不夠詳細，采購前需要設計人員編制材料設備技術要求，由成本總控部編制相應的控制價，根據控制價與材料設備成本目標的對比情況，反饋給設計人員是否需要修改材料設備技術選型，直至確認的材料設備選型對應的控制價滿足要求，進行采購，同時將各類技術參數作為合同附件。 3）施工階段 EPC項目施工階段在前期設計階段和采購階段成本管理的基礎上繼續開展。根據施工圖、合同、成本控制目標，制定施工階段成本控制目標，根據成本控制目標進行以下成本管理。施工分包的成本管理，編制施工分包招標的控制價，根據控制價招標或比選確定施工分包，簽訂施工分包合同，根據施工分包合同進行分包成本管控，尤其是控制分包單位的設計變更，直至施工分包合同履行完畢進行結算，評估施工分包成本管理績效。變更索賠管理，除了上述施工分包的變更索賠管理外，對建設單位（甲方）的變更索賠管理也是成本管理的重要內容，其中可以索賠的內容主要是不可抗力、人工材料設備漲價、甲方提供的初始方案、勘察資料、地下管線文物資料等，并在合同約定的時間申報。工程總承包成本管理的主要流程如圖2所示。 ? 2.2 案例應用筆者主持的某冬奧會配套訓練基地EPC項目，系北京2022年冬奧會重要的配套服務設施，總建筑面積約 2萬m2 ，為地上兩層建筑。工作內容包括工程涉及的設計、施工、采購的全部工作內容。本項目要求在鎖定的工期、限額費用目標下，高水平建設完成，為此，項目的EPC管理，以成本管理為主線，較好地完成了既定目標。總結如下： 2.2.1 成本管理的特點（1）限額投資，項目沒有超批復資金的可能性。（2）投標時即明確嚴格限額設計和設計管理，設計變更風險以及漲價風險由承包單位承擔。（3）采取成本目標考核辦法，項目成本考核壓力大。 2.2.2 成本管理的主要內容（1）建立成本管理的組織機構，以成本總控部開展全過程成本管理，在項目投標階段，在設計團隊的技術支撐下，開展投標分析與報價工作。（2）在設計階段，開展限額設計管理工作，具體包括開展方案設計、初步設計、施工設計的經濟分析與論證工作。其中在方案階段，與設計團隊一道，充分論證了建筑方案、結構方案（含膜結構）、機電方案、工藝方案既制冰方案、室內方案等的經濟性與限額性，為后期初步設計與施工圖設計打下了堅實的基礎。（3）在采購與施工階段，在設計團隊編制詳細技術要求的基礎上，開展標價分離工作，制定采購與施工各分項的控制價，并考慮適當的預備金，在具體采購及施工過程中進行設計優化和經濟平衡，最終完成了限額施工，基本達到了預期目標。 2.2.3 成本管理的流程該EPC項目的成本控制流程如圖3所示。 3 結語本文通過梳理EPC模式下項目成本管理流程，以及闡述EPC模式下項目成本管理的組織、內容、原則，并嘗試性地把EPC成本管理的過程和邏輯進行了闡釋或展示，以期為國內相關同業提供參考。由于我國EPC模式尚處于起步階段，EPC模式下項目成本管理仍需要在實踐中不斷總結、改進和完善。本文僅就EPC模式下的項目成本管理流程作了一定的探討，后續將努力從不同的方向繼續開展相關總結梳理工作，以期為同業在本執業領域提供更多有價值的參考內容。

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解惑篇：對癥下藥——分子公司自身能力建設四大痛點及解決方式

一、分子公司四大痛點及解決方式痛點1：基層單位管理及部門“空心化”，例如有的部門只有一個人

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剖析篇：把脈問診——分子公司自身能力跟不上？三步戰略你做到了嗎？

1.明定位-擺正位置，提升意識一問：分子公司的職能定位、功能定位，是否清晰了？二問：分子公司核心定義、在系統中的角色，是否清晰了？這都是領導層基于集團戰略規劃、業務發展，需做出的解答，明定位不是“一定就到位”，也會隨著公司發展戰略的需求變化而調整。標桿案例：在各分子公司屬地實行“戰區制”管理模式，加強分子公司屬地管理職能，構建“總部管總、戰區主戰、矩陣主建”的管控新格局。總部管總按照“總部管總”的職能定位和“該剝離的堅決剝離，權限應放盡放、能放全放”的原則，嚴格限定總部運營管控事項和范圍；梳理總部核心價值活動，明確活動目標和行為邊界；制定集團總部權責事項清單，清單以外事項均作為總部授放權事項，由基層單位自主決策。戰區主戰 “戰區”由集團所屬分子公司和各一體化管理單位在屬地的分支機構共同組成。 “戰區主戰”指分子公司代表集團統籌外部溝通協調、資源獲取和內部運行服務保障等事宜，分子公司生產經營單位和屬地分支機構在統一的平臺上資源共享、協同發展。將分子公司定位為生產經營組織者、安全保障者、品牌建設者、客戶運營者、價值創造者。矩陣主建 “矩陣主建”指矩陣管理單位（產業鏈公司（多元化公司）等）負責制定業務戰略和流程標準并推動其在屬地貫徹實施；通過構建統一的信息技術平臺和價值評價體系，激發企業活力，提高運營效率效益。 “戰區制”管理模式使得集團總部職能部門聚焦管理體系優化和制度機制建設，分子公司聚焦外部溝通協調、資源調配和內部運行服務保障，上下聯動、協同促進公司治理水平提升。 ? 2.分類施策-差異化管控，各展所長二級單位管理方式：財務管控、戰略管控、運營管控。對于工程公司而言，大多為運營管控和戰略管控。具體分子公司適用哪種管控模式？需根據分子公司特征來進行分類施策，例如產業鏈上多元化公司，其主要承擔產業鏈打通的業務布局重要職能，需采用戰略管控，例如聚焦主營業務的分公司，應采用運營管控，例如主要承擔市場開拓職能的公司，應當適當放寬授權，采用集權度稍低的運營/財務管控。 3.差異化授權-集權/分權要視情況二級單位管理原則：放生產經營權，控制人事權，強化審計、財務、監督權。 ? 施工企業與基層單位權責劃分及差異授權，具體實施如下： 1. 財務委派機制及資金共享中心建筑云財稅一體化解決方案，以財務共享中心為核心，可以和項目管理、合同管理、供應鏈等業務系統進行集成應用，并借助于最新的財務機器人、云票夾等技術，支撐建筑企業財務管理上云，推動財務智能化成立財務共享中心的目的包括：流程標準化：使各個子公司的財務流程相對標準化，提高財務數據質量，也便于總部直接取得財務數據。減低成本：將共享中心放在成本較低的城市，并且通過幾個子公司共享一個財務人員的方式降低企業成本。合規：將不相容職責相分離的要求貫徹到底。 2. 市場拓展職責分工及聯動協同子分公司則隨著資質、綜合能力的不斷提升，逐步承擔起市場開發、項目管理這兩大職能，加上項目部落實生產責任，實現良好的“產銷”循環 3. 招采分包權限劃分及區域集采招采共享服務中心案例：為切實做好區域集中采購，中國中鐵設立專門從事物資貿易的子公司中鐵物貿集團有限公司來具體實施。中鐵物貿作為中國中鐵物資集中采購供應的實施主體，全面負責直管投資項目供應服務、區域集中采購等工作，努力為中國中鐵基建主業降本增效。通過對已發布區域定價規則的28個區域內中國中鐵系統各單位項目融入情況進行統計分析，2019年18個工程局均不同程度地融入到區域集中采購體系，二級單位融入率100%；通過項目直報系統，對18個工程局在建項目統計分析，近1年的活躍項目共729個，融入區域集采的項目共445個，項目融入率達到61%。 4. 成本合約分級授權及風險防控編制詳細的分級授權合約管理制度。設立風險管理臺賬，開展風險排查工作，定期形成風險評估和管理建議專項報告。 5. 基層負責人授權及HR統籌協調放生產經營權，控制人事權，強化審計、財務、監督權?？偣靖鶕磕甑钠髽I發展計劃和項目建設情況調整授權，合理調度、聘用人員。分公司可以根據組織機構及崗位編制,決定分公司授權范圍內的人事聘用、任免、薪酬福利、績效考核等管理權分公司有權參與經公司授權的項目投標、洽談合同及辦理設計變更等相關事宜,擁有承建項目的施工生產指揮權、質量安全管理權、施工進度控制權、供方采購權以及項目成本核算等權力,具有組織擬訂財務預算指標和財務預算項目類別、工程預算及其他項目預算的權力。同時要嚴格按公司各項制度進行項目管理，嚴禁違法發包、轉包、違法分包及掛靠等違法行為。例如： (1)實行預算管理。公司將根據發展需要,對分公司的日常經營、費用開支等實行預算管理,由分公司根據內部業務項目類別及實施情況編制預算表報公司審批后在預算范圍內組織業務實施。預算在執行中如遇外部市場和企業內部經營環境發生重大變化,各分公司可以提出預算調整申請,經公司審核批準后適當修改其相關預算指標。各分公司必須定期向公司匯報生產經營情況，分公司部門正職及以上人員定期向公司對應歸口部門負責人述職。 (2)強化人事控制。分公司組織機構、崗位設置及人員編制經公司審批決定后，按照流程組織實施。分公司財務人員由公司直接委派并由公司直接負責。分公司經理由公司經理提名報公司董事會審批，審批同意后，由公司行政人力資源部制發聘任文件，明確聘期和授權范圍。部門正職及以上人員聘用、解聘、任免、晉升、業績考核、薪酬福利發放統一由公司決定。分公司其他崗位人員按照公司批準的編制自行招聘、管理，招聘程序需符合公司人事招聘相關制度規定，超出核定編制外的人員,分公司應按照流程上報公司批準后方可實施。 (3)加強財務監督。分公司會計機構接受公司財務資產部、成本審計部的業務指導和監督,并按照要求及時報送相關財務類報表和資料，公司有權定期或不定期對分公司實施內部審計。同時為了更大限度提高公司資金利用效益,各分公司所有收入的資金統一匯入公司指定賬戶,由公司直接管理等。 6. 基層單位目標管理與績效考核總公司對分公司進行考核，分公司對項目部進行考核。目標層層分解，逐級考核。 7. 項目管理統一領導及分級管控等 QHSE、合規、廉潔、風險管控監督—底線+風險+偏差管理 ? 參考文獻：紀金文.試論建筑企業三級管理理念在項目管理中的突出優勢[J].財經界,2020(24):92-93.DOI:10.19887/j.cnki.cn11-4098/f.2020.24.058. 林豆豆.建筑施工企業組織架構轉型與“項目式事業部”管理模式研究[J].現代國企研究,2017(08):33-36. 付微之.施工企業組織管理和效率提升系列之四 ?建筑工程企業該如何調整管控模式與組織架構[J].施工企業管理,2022(06):87-90. 吳煥彬.基于“中臺”“前臺”概念優化建筑施工企業組織管理體系[J].智庫時代,2020(13):239-240. 趙月松.以中臺建設為主線 ?提升組織韌性[J].中國勘察設計,2021(05):64-67. 曹娜,杜波,朱廣君等.企業集團管理控制系統優化研究——以A建筑集團為例[J].管理現代化,2013(06):90-92. ?

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